| :: |
|
|
Богдан
: 01.10.2007
: 49
|
 : 27, 2008 5:04 pm : Задрали на собеседованиях .... всем подавай BPR и KPI |
 |
|
Все работодатели как сговорились ... только и слышу ARIS, BSC, KPI.
Вот типичный набор требований:
1. Описание бизнес-процессов и подготовка предложений по их оптимизации
2. Подготовка «Положений о структурных подразделениях»
3. Подготовка Должностных инструкций сотрудников
4. Разработка, внедрение и обеспечение функционирования системы ключевых показателей эффективности (KPI): разработка методик расчета, анализ эффективности работы подразделений Компании
5. Разработка документации Системы менеджмента качества
6. Консультирование сотрудников Компании по вопросам разработки и внедрения СМК в соответствии с требованиями стандартам ИСО 9001 : 2000
Честно скажу .. знаю эти методы только по поверхностным институтским лекциям. А после прочтения критики, со стороны последователей Деминга, в адрес этих инструментов, и во все потерял к ним интерес.
После очередного вежливого отказа ... решил подтянуть свои знания в этих областях.
Нашел книгу " Ключевые показатели эффективности. /Разработка, внедрение и применение решающих показателей/ ", Парментер Дэвид, М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008 - 288с, НОВИНКА!
Читаю отзывы:
Разработка правильных KPI - проблема для многих организаций. Дэвид Парментер предлагает практичное руководство, которое поможет менеджерам преодолеть эти трудности и в обозримые сроки реализовать теорию на практике.
Джереми Хоуп, соучредитель и директор Круглого стола
«Управление за рамками бюджета» (Beyond Budgetting Round Table)
Своей книгой Дэвид Парментер бесспорно утвердил себя в качестве «Короля KPI». Здесь вы найдете все, что нужно для создания и осуществления стратегии, ориентированной на KPI.
Харри Миллс, автор книги «The Rainmaker's Toolkit»
Ну думаю ... надо бы почитать ... разобраться.
И вот какие примеры успешного применения этого инструмента даёт этот "Король KPI" ...
Пример: KPI авиакомпании
Один из директоров компании British Airways предпринял в 1980-х годах попытку улучшить ее деятельность с помощью единственного KPI. В какой бы точке земного шара он ни находился, его немедленно извещали, когда рейс компании задерживался по любой причине. И каждый менеджер British Airways в соответствующем аэропорту был уверен: если эта задержка превысит установленные нормы, директор лично позвонит ему с выговором. Прошло не так уж много времени, и British Airways приобрела репутацию компании, самолеты которой отправляются строго по расписанию. Данный KPI оказал влияние на все шесть составляющих ССП. Задержки вылетов самолетов:
• повышали разнообразные расходы, включая дополнительные сборы аэропорта и затраты на размещение пассажиров в гостинице, когда рейс откладывался до утра, из-за того что попадал в «ко¬мендантский час», ограничивающий шум в ночное время;
• увеличивали недовольство пассажиров, а также встречающих (то есть потенциальных пассажиров);
• усиливали загрязнение окружающей среды (разрушение озонового слоя), поскольку в полете сжигалось дополнительное топливо, чтобы наверстать упущенное время;
• оказывали отрицательное воздействие на персонал, поскольку сотрудники привыкали к такому положению вещей и не считали задержку рейса чем-то из ряда вон выходящим;
• неблагоприятно влияли на взаимоотношения с поставщиками продуктов и услуг, что приводило к понижению уровня сервиса;
• повышали неудовлетворенность персонала, поскольку ему постоянно приходилось гасить «пожарные» ситуации и иметь дело с недовольными пассажирами.
Пример: компания-дистрибьютор
Генеральный директор торговой компании пришел к выводу, что успешность его бизнеса напрямую зависит от того, насколько полной будет загрузка автомашин, развозящих товары клиентам. В это же время диспетчеры, озабоченные лишь своевременностью доставки, зачастую отправляли полупустыми целые автопоезда, способные перевозить до 40 тонн груза.
Каждый день в 9 часов утра генеральный директор получал доклад об автомашинах, отправленных с неполной загрузкой, и лично звонил диспетчеру, чтобы выяснить, были ли предприняты какие-либо действия для переноса срока доставки товаров на другое время. Во многих случаях клиент соглашался получить груз до или после договорной даты, что позволяло отправить его с попутным автомобилем и таким образом более полно использовать возможности автопарка. Прибыльность предприятия значительно возросла.
Как и в примере с авиакомпанией, персонал фирмы делал все возможное, чтобы избежать звонка генерального директора, от которого зависело дальнейшее продвижение по службе.
Может я конечно еще не до конца разобрался в учении Деминга .... но по мне так это прям таки антиДеминговский подход, основанный на страхах.
И что делать?
С одной стороны эти инструменты, как сказал бы Деминг - порочная практика.
А с другой, кроме них, работодатели ни о чем другом слышать не хотят, тем более от человека, который к ним устраивается.
А зарабатывать как то надо. Приходиться изучать.
Посоветуйте пожалуйста литературу, статьи, сайты по этим инструментам ... такую что б не сильно противоречила подходам Деминга и собеседование пройти  |
|
| |
|
 |
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума
: 15.04.2007
: 260
: Центр Новых Технологий Управления
|
| : 08, 2008 10:30 pm : Re: Задрали на собеседованиях .... всем подавай BPR и KPI |
|
|
| Богдан (): | | А после прочтения критики, со стороны последователей Деминга, в адрес этих инструментов, и во все потерял к ним интерес. |
Богдан, на какую критику Инструментов вы ссылаетесь?
Сами инструменты ни в чем не виноваты. Любой из перечисленных вами инструментов ничего "антидеминговского" не содержит. Практика применения, как?, для каких целей?, в каком контексте вы используете эти инструменты?, это другое дело. Здесь много найдется такого, от чего предостерегал Деминг и его последователи.
| : | | Может я конечно еще не до конца разобрался в учении Деминга .... но по мне так это прям таки антиДеминговский подход, основанный на страхах. |
В цитируемых вами примерах проблема не только в страхах. А может быть даже и не столько в страхах. Зависит от контекста: например, директор душка, и искренне хочет разобраться в каждом таком случае, а не нагнать страху Проблема в том, что описан характерный случай неправильной реакции на любое отклонение от произвольно заданного целевого показателя (норматива загрузки автомобиля, норматив допустимого отклонения от расписания) , так как если бы это был особый случай. Если эти требования никак не согласованы с естественным уровнем вариабельности в бизнес системе, тогда такого рода запросы и управляющие воздействия приводят к тому, что либо:
1 делаются попытки усовершенствовать систему;
2 искажается отчетная информация,
3 искажется система (например, путем "срезания углов" - отправляйте быстрее этот чертов самолет, пусть техники кончают возиться с этим насосом....  )
Опыт показывает, что люди достаточно редко идут первым путем. А вот второй и третий - очень часто. Результат - рост вариабельности в системе, снижение качества, ущерб для долговременной конкурентоспособности бизнеса. В приведенных примерах - фокус на загрузке - это попытка снизить транспортные затраты - но какой ценой? Противоречия "скорость поставки - затраты на поставку" или "безопасность - своевременность" это сущностные конфликты. Это все частные случаи конфликта "качество - затраты". Настоящие лидеры отличаются именно тем, что они не удовлетворяются существующим способом разрешения этого конфликта, но организуют себя и своих сотрудников на то, чтобы разрешить этот конфликт по новому - изменяя существующую систему. Людей настойчивых, с характером, т.е. потенциальных лидеров довольно много. Чтобы стать лидерами им нужны знания.
| : | А с другой, кроме них, работодатели ни о чем другом слышать не хотят, тем более от человека, который к ним устраивается.
А зарабатывать как то надо. Приходиться изучать. |
Изучать, знать все указанные инструменты нужно, раз их используют и пытаются применять. Но важно также вырабатывать понимание того, как правильно применять эти инструменты. И нарабатывать навыки критического анализа существующей практики. Теория Глубинных знаний Деминга ведь сильна не просто тем, что она "указывает светлый путь". Она сильна тем, что просто объясняет что с чем связано в бизнес системах. Она дает возможность знающему лучше других ПРЕДВИДЕТЬ последствия или ПОНЯТЬ ПРИЧИНЫ негативных следствий от определенной практики применения. Это значит, у вас появляется возможность ослабить/предотвратить эти негативные последствия, предупредить о них других. Потенциально это делает ваш личный уровень профессионализма выше, повышает вашу ценность и конкурентоспособность. Ну а то, что знающим зачастую приходится нелегко, это в Библии еще прописано: "многие знания рождают многие скорби..." Личная стратегия для "знающих, но не могущих что то изменить" - это вообще отдельная тема. На нашем сайте на эту тему можно пообщаться с Руматой Эсторским 
| : | | Посоветуйте пожалуйста литературу, статьи, сайты по этим инструментам ... такую что б не сильно противоречила подходам Деминга и собеседование пройти. |
Книги по модным инструментам - их море. Выбирайте и читайте ориентируясь на соответствие своему личному стилю обучения и уровню знания. Но для развития навыка критического восприятия, советую вам читать и перечитывать "Выход из кризиса Деминга". А начитавшись, обсуждать интересующиие вас вопросы через призму теории Глубинных знаний. Для того же и этот сайт и существует.
_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его! |
|
| |
|
|
Румата
: 19.04.2007
: 71
: Арканар
|
| : 09, 2008 12:37 pm : |
|
|
Позволю себе дополнить академический ответ мэтра своими соображениями "от сохи".
Ваша цель - пройти собеседование и получить работу.
Требования, что редко бывает, сформулированы.
Запомните правило: "На экзамене нужно говорить то, что от вас ждут, а не то, что вы считаете правильным".
Поэтому не пытайтесь совместить Деминга с требованиями к соискателю. Если в требованиях к соискателю нет Деминга - не пытайтесь его туда засунуть!
Я бы даже сказал, что для ( и до) получения работы вредно читать Нива и Деминга. |
|
| |
|
|
Засыпкин Захар Николаевич
: 03.05.2007
: 183
: Академ
|
| : 09, 2008 1:27 pm : |
|
|
2 Румата: Разве это путь к работе мечты? Если в конторе придётся работать с людьми, неготовыми к разумным изменениям, значит придётся снова в скорости эту работу менять.
У меня эта проблема стоит ещё острее: мало того что всем подава KPI, так ещё и денег предлагают копейки (18-23 тыс.руб. без внятных перспектив роста)
Как быть?!
_________________
Если Вы параноик, то это не значит что за Вами не следят! |
|
| |
|
|
Евгений
: 14.05.2007
: 261
: Москва
|
| : 09, 2008 2:17 pm : |
|
|
| Засыпкин Захар Николаевич (): |
Как быть?! |
Наверное, Захар, надо начать с построения "дерева будущей реальности"... |
|
| |
|
|
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума
: 15.04.2007
: 260
: Центр Новых Технологий Управления
|
| : 09, 2008 9:45 pm : |
|
|
| Румата (): | Запомните правило: "На экзамене нужно говорить то, что от вас ждут, а не то, что вы считаете правильным".
Поэтому не пытайтесь совместить Деминга с требованиями к соискателю. Если в требованиях к соискателю нет Деминга - не пытайтесь его туда засунуть! |
Благородный дон, вы не правы! Читать Деминга нужно и до и после.... Если только речь не идет об экстремальных ситуациях, поиск работы это переговорный процесс - вас оценивают, вы оцениваете... Тот чаще выигрывает в переговорном процессе у кого в голове более сложная модель ситуации. Можно составить себе неплохое представление о характере культурной среды, о профессиональном урповне организации, и стало быть ПРЕДВИДЕТЬ что вас здесь может ждать, по тому, что вам рассказывают о ней, какие вопросы вам задают, как на них отвечают. Более сложная модель в голове, также помогает предвидеть, какие вопросы вам могут задать, и спрогнозировать ожидаемые ответы. Это уже дело вашей личной стратегии, как вам отвечать, но у вас появляется выбор, вы в состоянии влиять на развитие ситуации...
Например, если вы прогрессор, и желаете проникнуть в организацию с целью изучения жизни туземного населения, и при возможности, способствовать ее улучшению, тогда следуйте совету Руматы. Если вы пытаетесь найти баланс "зарплата/удовольствие от работы" тогда ваше поведение должно быть более сложным. В любом случае, понимание позволяет вам перестать ощущать себя жертвой, заложником обстоятельств. В самом худшем, руматовском случае, если вы понимате, что мало что можете изменить, то вы не хватаетесь за лазер (иже парабеллум), а спокойно едете на рыбалку или на горку, покататься...  Есть определенные преимущества просто в том, что вы же все таки дон!
Но чтобы понимать, в голове должны присутствовать знания... Теория Деминга помогает понимать...
_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
: Рубаник Ю.Т. ( 09, 2008 10:19 pm), 2 () |
|
| |
|
|
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума
: 15.04.2007
: 260
: Центр Новых Технологий Управления
|
| : 09, 2008 10:06 pm : |
|
|
| Евгений (): | | Засыпкин Захар Николаевич (): |
Как быть?! |
Наверное, Захар, надо начать с построения "дерева будущей реальности"... |
Поддерживаю Евгения по сути его ответа. Если набили руку на ТОС инструментах, стройте деревья. Нет такого навыка, можно использовать другие инструменты. Инструмент в такого рода проблемных ситуациях, вообще не так важен. Важна суть - нужно по возможности четко понять чего вы хотите, в чем ваша долговременная цель, чего вы хотите от работы в определенной организации , понять в чем состоят ограничения, в чем природа барьеров. Правду говорят, 50% успеха - это четко сформулировать суть проблемы... Есть понимание сути проблемы - найдутся и решения.
Но можно, конечно и потыкаться на удачу, методом проб и ошибок.. Во первых, большинство так и поступает, а во вторых так адреналина больше выделится, в третьих голову заморачивать не придется...
_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его! |
|
| |
|
|
Румата
: 19.04.2007
: 71
: Арканар
|
| : 10, 2008 8:50 am : |
|
|
| Засыпкин Захар Николаевич (): | 2 Румата: Разве это путь к работе мечты? Если в конторе придётся работать с людьми, неготовыми к разумным изменениям, значит придётся снова в скорости эту работу менять.
У меня эта проблема стоит ещё острее: мало того что всем подава KPI, так ещё и денег предлагают копейки (18-23 тыс.руб. без внятных перспектив роста)
Как быть?! |
1) я давал совет соискателю, который просто ищет работу. Работа мечты - совсем другая категория.
2) в начале трудовой биографии предложение невысокой зарплаты - вполне разумное поведение работодателя. А чего вы хотите? |
|
| |
|
|
Румата
: 19.04.2007
: 71
: Арканар
|
| : 10, 2008 9:03 am : |
|
|
| Рубаник Ю.Т. (): | | Благородный дон, вы не правы! Читать Деминга нужно и до и после.... |
Юрий, согласен, верно, красиво, разумно - но!
Есть одна эмоциональная проблема, особенно для молодых людей, которая несколько не укладывается в нарисованную Вами картину.
Проблема чеканно сформулирована Экклезиастом: "И умножая знания, мы умножаем скорбь".
Углубление молодого человека в Деминга, в продвинутые технологии управления увеличивает разрыв между ним и реальной практикой современного русского управления.
"Более сложная модель в голове" может провоцировать чувство превосходства, синдром "непризнанного гения" с соответствующими решениями ухода в себя, в Интернет и так далее. |
|
| |
|
|
Засыпкин Захар Николаевич
: 03.05.2007
: 183
: Академ
|
| : 10, 2008 10:58 am : |
|
|
| : | 1) я давал совет соискателю, который просто ищет работу. Работа мечты - совсем другая категория.
2) в начале трудовой биографии предложение невысокой зарплаты - вполне разумное поведение работодателя. А чего вы хотите? |
1) мы немного знакомы с соискателем - он тоже не просто работу ищет
2) дык и не начало уже давно
_________________
Если Вы параноик, то это не значит что за Вами не следят! |
|
| |
|
|
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума
: 15.04.2007
: 260
: Центр Новых Технологий Управления
|
| : 10, 2008 11:45 am : |
|
|
| Румата (): | Углубление молодого человека в Деминга, в продвинутые технологии управления увеличивает разрыв между ним и реальной практикой современного русского управления.
"Более сложная модель в голове" может провоцировать чувство превосходства, синдром "непризнанного гения" с соответствующими решениями ухода в себя, в Интернет и так далее. |
Дорогой наш Румата! Избыточная гордыня всегда свойственна подрастающему поколении. Если же эта гордыня будет основываться не на гормональной фанаберии, а на ощущении преимущества, даваемого знанием , так для общества это всегда к пользе. Опять же, настоящие скорби, они постигнут лишь отдельных особенно горделивых представителей молодого поколения. А таких обществу приходится учить по любому. Так что эти скорби для их же блага в этом мире, и во спасение души в мире ином.
А если пойти по вашему - то какая нас ждет перспектива? Невежественные, наивные недоучки, приходящие на работу, набираются опыта, знаний и мудрости снова с нуля....Пока наберутся, весь запас молодой энергии кончится...И все по новой... 
_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его! |
|
| |
|
|
Румата
: 19.04.2007
: 71
: Арканар
|
| : 10, 2008 1:19 pm : |
|
|
| Рубаник Ю.Т. (): | Так что эти скорби для их же блага в этом мире, и во спасение души в мире ином.
|
Склоняю голову в согласии, Отче.
Все суета сует и всяческая суета.
Да пребудет мир в наших и их сердцах. |
|
| |
|
|
Ринат
: 11.02.2008
: 38
|
| : 17, 2008 2:57 pm : |
|
|
| Румата (): | Углубление молодого человека в Деминга, в продвинутые технологии управления увеличивает разрыв между ним и реальной практикой современного русского управления.
"Более сложная модель в голове" может провоцировать чувство превосходства, синдром "непризнанного гения" с соответствующими решениями ухода в себя, в Интернет и так далее. |
Я закончил в 2005 году университет по специальности Финансовый менеджмент. Затем продолжил самообразование. Столкнувшись с идеями Лайке, Дэминга, Друкера, Голдратта, Вумека, я, мягко говоря, понял, что даже в университете уровень преподавания менеджмента катастрофически низок, что тогда говорить о фирмах где я работал. Высший менеджмет руководствуется и принимает решения на основе "зравого смысла" и опыта. Занимается "тушением пожаров", причем, когда ошибки появляются систематически, почему-то они интуитивно не устраняют причины ошибок. Я не могу сказать, что они глупые или не образованные люди. Периодически я пытаюсь предложить какие-то идеи по усовершенствованию работы компании, но они просто не воспринимаются.
Я работаю в фирме, деятельность которой связана с российским грузовым автопромом. Все заявления наших автомобильных заводов, производящих грузовую и спец технику, о внедрении бережливого производства, различных ИСО, прочих систем отвечающих за качество на деле никак не отражаются на качестве продукции. Как было оно ниже плинтуса, так и осталось. |
|
| |
|
|
Станислав
: 26.04.2007
: 114
: Кемерово
|
| : 17, 2008 8:36 pm : |
|
|
| Ринат (): | | Румата (): | Углубление молодого человека в Деминга, в продвинутые технологии управления увеличивает разрыв между ним и реальной практикой современного русского управления.
"Более сложная модель в голове" может провоцировать чувство превосходства, синдром "непризнанного гения" с соответствующими решениями ухода в себя, в Интернет и так далее. |
Я закончил в 2005 году университет по специальности Финансовый менеджмент. Затем продолжил самообразование. Столкнувшись с идеями Лайке, Дэминга, Друкера, Голдратта, Вумека, я, мягко говоря, понял, что даже в университете уровень преподавания менеджмента катастрофически низок, что тогда говорить о фирмах где я работал. |
Ну, так и что? жалеете о том, что прочитали эти книги? Если бы не читали, то может быть сейчас спокойо набирались бы "опыта" у своих начальников ? |
|
| |
|
|
|
|
FAQ
